一、  总论：

朴贝咨询说到成本影响因素，广义的讲：是一个公司整体的事情-----公司的策略、公司员工、部门甚到每项制度及制度的执行情况都会影响到成本。但我现在要讲的是狭义的生产成本，因此首先是想到是产品生产成本结构；一般财务上对成本构成分类如下：直接原料、包装材料、直接人工及制造费用，前三项比较好理解，只有制造费用包含比较复杂一些，但最简单的理解为生产产品所付出成本（仅指生产系统）除前三项之外的费用，如动力费，生产设备折旧费、厂房租金或厂房费用摊销、辅助生产消耗品、简接生产人员福利（简接生产人员是指生产系统非直接生产员工，一般不包括财务、总务、人事、采购与资讯部门及行销部门）、设备维修费、办公费、差旅费及餐费等等。即便是生产成本，影响的因素也是多方面的，不仅仅是生产系统的事情，但我现在要讲的也只是直接影响的方面。

二、  关于成本控制因素：

1、  原料成本（含包装材料）控制：食品类产品成本结构中，一般原料都是占主要部分的，很多都占总成本的50%以上，如果含包装物的话就更高了（包装一般占15%左右），因此这也是控制成本方案中的重中之重。原料成本的控制是多方面的，现分别进行描述：⑴原料成本首先从采购谈起：影响原料成本的第一直接要素就是原料价格与原料品质；另外就是是否及时准确的交货。如果把人的一些素质用先天与后天来比较的话，那这些就是产品成本中的先天因素。而这几个方面的因素是采购部门负主要责任的，特别是原物料的价格，这就对采购人员要求就比较高，并要有明确的采购机制与监督机制，而不是靠个人行为来自律的。原料品质也一样，虽然品质验收还有品质部门来把关，但供应商提供产品品质保证是前提，是基础，再说验收也不过是抽检，不是全检；另外长期接受次品质的原料也会导致验收人员出现品质迟钝现象（尽管品质不好也可以退货再退货）。原料品质最直接的影响就是产出率的变化或是造成成品品质的降低。原料交货不及时或是数量不准确主要是会影响生产计划，结果多是调整生产计划，这样一来，连锁反应就多了----会导致原料的浪费（单一化、批量化生产效率是最高的而且浪费是最小的），生产效率的降低，生产计划的达成率也会下降，同时动力费也会上升不少等等，这些都会影响成本的。

由于以上的原因，我觉得针对采购还是要做如下工作：

A、加强采购单价的管理：

ⅰ、采购人员应主动进行市场访价，分析是否有降价的空间。

ⅱ、采购人员应主动了解原料市场，给使用部门提供低价原料的替代品进行试制（但品质不能降）。

ⅲ、应建立采购机制及采购监督机制，对供应商的综合能力、信誉、原料单价、原料的质量进行监督，并及时向公司汇报并采取改善措施。

B、加强采购人员的品质意识培训及品质基本知识的学习，做到物料品质多点管控，避免到货不合格造成停产或降低验收标准。

C、加强供应商的管理，开发新的供应商的时要多方参与评估（不能靠一个人或是一个部门来确认供应商），主观性太强，避免成事实后无法保证品质时影响生产。

D、采购人员应对请购物品的到货情况主动进行跟踪，建立到货跟催跟踪制度。

E、对采购人员应建立综合考核制度，而且是可量化的考核制度；那就要做部门KPI指标考核：如价格、断货次数、退货次数、索证达成率、同类供应商可比达成率等等指标。

⑴、合格及时的原料进仓之后，也不是万事大吉的，原料仓库做得好不好对成本的影响是很大的，生产计划的稳定性，批量性等等因素也是非常重要的：

A、原料库存过大，就会造成资金的积压或是原料呆滞的，也是很大的一种浪费（当然这主要是请购部门的责任了），原则上在保证安全生产的情况下，库存越低越好，最理想的状况就是零库存；同时如果没有做到先进先出，食品原料都会有保质期，接近保质期或是过了保质期，要么是影响产品品质，要么是原料报废，哪一种结果都是无法接受的。当然好的仓库管理也要做好盘盈亏的考核的，否则还是会造成成本的浪费的。KPI考核指标：盘盈亏、异常报废金额。

B、然后就是计划的安排方面：成品库存当然是越少越好，前提是不能断货，有了这两个要求，对生管部门的要求就高了，但也不能说在口头上，一定要有量化考核的指标；另外就是生产安排，原则上同一车间或是同一个工厂所有的设备同时开的话，能源的利用率最高，辅助人员的效率也会相应提高了；如果计划没有做好，或是经常有断货少料的话，唯一的方式就是改生产计划，改计划多了当然不是什么好事，因此对此也只好用指标来衡量工作绩效了。可能有些人会说：改计划多是因为销售预估不准，这当然也算得上一个理由，如果都这么说的话，那就没法做事情了，因此这样求生管人员必须有良好的沟通效果，丰富的经验与敏锐的感觉，才能把市场销售的不稳定曲线变成一根相对平稳的曲线（通过了解市场上的促销计划，往年的销售情况，结合当期的增长目标，对单点，单区域以往的促销效果都要有了解，通过适当的安全库存，还是能作出稳定的生产计划的）。KPI考核指标：断货次数，库存周转率，生产计划调整次数，成品周转天数等等。

（一般组织设置时把生管与原料仓合为一个部门会比较好管控）(赢在朴贝咨询；  朴贝改善 成功有约)

⑵、做好以上的成本控制之后，应该是有了一个好的开始；但一般工厂做成本控制的考核更多的是考虑在生产过程中了，的确，生产过程对成本的影响也是非常大的，也是非常细的，影响的因素也非常多，涉及的部门也比较广。

A、  制程成本的影响要首先从生产工艺开始，首先技术部门就要考虑：工艺流程的合理性，原则上在不影响品质的情况下，流程越简单越好，越稳定越好，但还是提倡改善，有些技术部门做小样或是做工艺是往往在是实验室做出来的，没有结合生产现场的设备，结果是要么品质变样，要么是流程复杂难以操作。因此技术部门做完小样后一定要到生产现场试产，小样---中样----大样---然后是批量，才会少走弯路，当然品质也能保证，浪费也会少了。KPI指标：工艺流程改变计数（技术部门）

B、  设备的影响：在一个自动化程度越来越高的社会里，设备的性能、稳定状况是产品成本的影响很重要的因素；停机减产、产生不合格废品、造成半成品的浪费，而且多是批量化的。我们无法要求公司总是使用世上最先进的设备，就便如此，对设备的正确操作，保养也是要靠管理来做好的。KPI指标：设备停机率（设备部门）

C、  工艺流程与设备都稳定了，不好意思，再做得好不好，浪费大不大就是制造部门的主要责任了：首先操作员工的影响，产品是制造出来的，所以品质好不好也是制造出来的，在这个过程中，浪费（品质不达标也是浪费）也相应的产生了。直接员工是不是有良好的操作技能与作业心态，否则仅产量上去但产品品质不合格的话，那种后果就很严重了；员工如果没有很好的设备操作技能的话（或是有技能不执行的话），不仅仅是浪费成品或是原料的事，未按规定操作，就造成设备异常停产，或造成安全事故，当然也可能会直接造成报废或是不合格品产生，这样的话原料制成率、修理费用、工伤费用、生产效率、计划达成率等都会变化从而造成成本的上升。当然正确的操作习惯不仅是操作设备的事情，还有正确执行工艺等等。所以从另一个角度来讲，员工的稳定性也是很重要的。KPI指标：原料半成品制成率，原料成品投入产出率，质量事故次数、报废率、客诉率、安全事故等等。

2、直接人工成本：人工成本占产品总成本的比例相对来说是比较小的一类，一般都在10%以下，但人工成本高低也能很好的反应一个公司的管理绩效的，何况现在人工那么紧缺。

⑴、在生产工艺一定的情况下，制造流程也会对生产效率产生很大影响的，方法越简单就越经济；复杂的方法必定有复杂的流程，这本身就是一种浪费。这也是精益生产系统的一种管理思想。通过持续改善流程，这样让操作容易，培训容易，质量也稳定，工作不累，效率当然高。

⑵、管理制度：在现代一个劳动力紧缺，物价上涨的年代，特别是快速消费品行业，如何提高生产效率，既能解决成本问题，又能解决产能问题，还能提高员工收入，员工的稳定性当然也高了，品质的稳定也有了基本保障，形成一个良性循环，这是非常重要的。计件是一个很好的解决办法，工艺流程稳定的情况下，计件的标准（系数）是重点，要兼顾公司与员工的利益，需要精心的统计数据，并需在过程中适当的调整指标，而不是一寸不变的。

⑶ 、影响效率的因素还不止这些，包括计划的稳定性，设备的稳定性，原料的稳定性等等需要其他部门配合的。

⑷、KPI指标：人均产能，员工离职率

3、制造费用：制造费用是衡量企业综合管理能力的一个指标，因为他涉及的都是一些消耗的部分，不会有直接的价值产生。一般占总成本的10%~20%之间。无论是变动的制造费用还是固定的制造费用，占总成本的比率都是可以改善的。

⑴、动力费：一般来说，动力费大部分都是变化的，也就是说可以控制的，动力费控制的重点是生产计划的安排，特别是有锅炉或是制冷设备等大能耗系统的公司，更是如此；比如一个车间有多条生产线，但你的生产计划经常是开开这一条，停停那一条的，但锅炉你总不能只开半台吧，那样能源的利用率就不会高了。当然生产过程中的节约方式也是很重要的，该停的时候决不要开，并且都要有制度，有责任人，负责人，有奖惩，养成良好的操作习惯；重点部位可装电表水表来量化考核。KPI指标：动力费用产值比

⑵、维修费：一般来说，有部分维修费是固定的，那就是设备定期保养费（一般占总费用50%以上），要重视这个动作，如果不做定期保养或做得不扎实的话，后期产生的费用会更高，异常停机也不会少，连锁反应就多了，所以说我们要考核设备部门的综合效果。KPI指标：费用达成率、设备停机率

⑶、简接人工福利、设备固定资产折旧费用、厂房租金（或厂房费用分摊），这些都是相对固定的费用，比较难从纯粹的数量上来考核，但这些确确实实在费用成本中占了比较大的比例，比较好的办法就降低他们在成本中的比例，他们不会因为产能的增加而增加，产值上去了，他们所占的比例就少了，这一讲可能就讲到销售方面去了，甚至公司的经营策略问题；其实也是与生产相关的，比如说：产品品质好不好？品质稳不稳定？是不是能够保证及时的供货？这些当然会影响销量的。KPI指标：相关费用产值比率。

三、  总结：

以上只是针对产品成本控制的因素谈了一些个人观点，但要真正的实施还是要根据具体情况来操作的，除了建立一些指标考核之外，还要建立公司持续长久提案改善制度，也纳入到部门考核当中，只有通过持续不断的改善，才能深挖成本中的无限潜力。